Деньги не являются мощным мотиватором. Заставить выкладываться на работе на все 100% может только уверенность в завтрашнем дне ...
Швейцарский банк UBS провел интересные подсчеты. Среднестатистический житель Парижа посвящает работе 1558 часов в году и имеет 30 оплачиваемых выходных. Столько же времени «охлаждаются» жители Мадрида, Копенгагена и Рио-де-Жанейро. А вот жителям мексиканской столице не позавидуешь - трудятся 2375 часов в году, в отпуске задерживаются максимум на шесть дней ...
Один год - это примерно 8760 часов. Из них только 4200 можно провести на работе. Остальное придется потратить на дорогу туда и обратно, питание, сон, водные процедуры. И если будете батрачить по 16 часов в сутки, не факт, что через несколько лет станете миллионером. Яркий пример - Греция. Если верить статистике Организации экономического сотрудничества и развития, ленивые греки работают по 2017 часов в год. С 34 стран, входящих в эту организацию, греков по этому показателю перегоняют только жители Южной Кореи (2193 часа) и Чили (2068 часов). А трудолюбивые немцы думают о работе только 1408 часов в год. Меньшей жертвенности можно дождаться разве что от голландцев, которые задерживаются на рабочем месте в течение года не более, чем на 1377 часов.
Среднестатистический киевлянин пашет 1850 часов в год, отдыхает 25 дней, однако получает при этом в 13 раз меньшую зарплату, чем житель Цюриха, который работает на семь дней дольше. Больше нас работают россияне (1973 часа), венгры (1956), поляки (1939) и израильтяне (1929). Казалось бы: больше работают - больше зарабатывают. Однако как объяснить финансовое процветание американцев, работающих только 1695 часов в году, японцев с их 1733 часами, итальянцев (1778), португальцев (1714), испанцев (1674)? Потому что они демонстрируют большую производительность труда. Чтобы достичь желаемого результата, можно работать и 4:00 в день. А можно отсидеть на работе с 9.00 до 21.00, потратить драгоценное время на разговоры и перекуры, и завершить рабочий день с нулевым результатом.
«Украинцы работают больше, но дают худший результат, потому что им приходится работать на устаревшем оборудовании - что в сфере услуг, в сельском хозяйстве, - говорит эксперт по анализу, мониторингу и оценке социально-экономической политики на национальном и местном уровнях, ассоциированный аналитик Международного центра перспективных исследований Максим Борода. - Какой регион страны не возьми, везде доминируют изношенные фонды. Например, в Днепропетровске - развитом мощном городе, степень износа производственного оборудования в промышленности составляет ... 70%!
Кроме того, Украинцы так и не научились организовывать рабочий процесс. Вопиющий пример - работа государственных управлений, начиная с Верховной Рады, где количество депутатов не сравнить с тем, что есть в Европе или других развитых странах мира, и заканчивая государственными структурами «на местах».
Получается парадокс: к работе привлекают много людей, те трудятся по полсуток (или делают вид), а продукт их труда - неудовлетворительного качества или вообще отсутствует. К сожалению, отечественные работодатели не умеют мотивировать своих работников. Если оплата труда не привязана к результату, понятно, что максимальной отдачи от подчиненных ждать не стоит »...
«Человек на будет выкладываться на 100%, если ее не переполняет внутренний драйв, - убеждена психолог, автор тренинга« Душа и деньги »Мария Стасюк. - Деньги не являются мощным мотиватором. Заставить вкалывать может только уверенность в завтрашнем дне, четкое видение перспектив. В Японии, например, не принято часто менять место работы. Человек может 5-7 лет жизни трудиться на одного работодателя. За это получает 0,01% акций компании. То есть у нее есть конкретный стимул. А Украинец думает: «Какой смысл задерживаться на работе допоздна? Сегодня бизнес процветает - завтра может «накрыться». Сегодня меня приглашают на корпоратив и дарят именную футболку, а завтра - «обрежут» премиальные ». Апатия охватила весь социум. Люди движутся по инерции: пришел на работу, «отбарабанил» часы, пришел домой - поел, посмотрел телевизор, лег спать. И так - изо дня в день. Это напоминает езду в поезде. Ты можешь только наблюдать за картинкой на экране, от тебя ничего не зависит. Когда находишься за рулем автомобиля, все по-другому: видишь дорогу, можешь менять скорость движения, брать кого-то на обгон »...
Как повысить производительность труда? Советы работодателям дает бакалавр Гарвардского университета, корпоративный консультант и разработчик учебных программ для повышения квалификации сотрудников компании General Motors Александр Хаем.
Признайте, что подчиненные могут быть мотивированы чем-то, напрямую не связано с их работой. Динамические работники, наделенные потенциалом роста, как правило, увлекаются спортом или имеют какое-то другое хобби. Выясните, что их интересует. Похвалите за достижения. Ваше позитивное отношение к увлечениям работников автоматически отразится на их роботи.У большинства организаций работодатели не имеют ни малейшего представления о реальном уровне мотивации их подчиненных. А без этого знания этот показатель не улучшится. Поэтому проводите периодические замеры мотивации работников. Доверить это лучше своих заместителям и руководителям виддилив.Поцикавтеся у подчиненных, чего бы им хотелось. Каждый из них имеет свои цели и желания, а значит, им необходимо предоставить возможности для работы и профессионального роста. Нельзя мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, надо искать индивидуальный подход к каждому работнику. Когда будете разрабатывать общий план или проект, делегирует полномочия, цели и задачи каждом из подчиненных. Или предоставьте работникам возможность самостоятельно производить собственные стратегические завдання.Попросить подчиненных, чтобы они оценили результаты своей работы. Чем больше информации получат обе стороны, тем большей мотивации удастся добиться. Старайтесь меньше говорить о себе - расспрашивайте других об их работе. Ставьте работнику такие вопросы, бы заставили его задуматься над выполненной работой и отчитаться о конкретных результатах. Вопрос «Каких результатов достигла вчера ваша команда?» Или «Сколько клиентов вы смогли обслужить за последний час?» Стимулируют повышение уровня осведомленности подчиненного. А владение информацией способствует внутренней мотивации.Розтлумачте людям, как будет работать система вознаграждений. Выборочное (и часто незаслуженное) поощрения и вознаграждение приводят к цинизму, а не к росту мотивации. Если лучших будут отбирать «с потолка», работники подумают, что их поважають.Посилюйте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные заняты работой, и поэтому редко видятся. У них практически нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом, можно, например, составить план сборов и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в том же месте, что и подчиненные, в одно и то же время. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с обычными работниками. Не сможете повысить мотивацию людей, с которыми редко бачитеся.Створить банк идей. Что думают ваши подчиненные? Они могут иметь хорошие идеи, но большинство работников уверены, что никому нет дела до того, что они думают. В то же время большинство менеджеров хотят, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители не умеют выразить свою заинтересованность. Часто они перебивают работников или сразу начинают отрицать сказанное. Такие начальники лишают подчиненных уверенности в себе. Самый простой способ, как можно решить эту проблему, - заведите специальный блокнот или папку, создайте файл, прикрепите на стену почтовый ящик, куда подчиненные будут «сбрасывать» свои идеи. Руководители, которые поставили перед собой задачу заполнять в течение дня как минимум страницу такого блокнота или текстового файла, быстро развивают в себе навык выслушивать своих працивникив.Мотивуйте знаниями. Чтобы стать профессионалом (в любой сфере), работник должен к этому стремиться. Человек, который учится, обязательно добьется карьерного роста и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете вознаграждать и мотивировать работников возможностью учиться. Направляйте на курсы, конференции и тренинги работников, которые добились значительных результатов в работе и успехи которых признали коллеги. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников на продолжение обучения. Предложите подчиненным самим выбирать учебный курс (но проплатить им обучения!).
Информация представлена львовским информационным агенством - Высокий Замок.